Выберите свой город
От выбранного города зависит представление информации на страницах (например, цены и контакты). Или ищите от А до Я
En | Ru

Журнал СЕО. Герман Харченко: Мы не изобретаем велосипед, а используем лучшую практику

— Промсвязьбанк начинался как корпоративный банк, затем был крен в сторону b2c. В каком направлении банк движется сейчас?

— Хочу отметить, что с корпоративного бизнеса начинали большинство банков России. Именно так можно было заработать 20 лет назад, ведь это направление было значительно меньше завязано на технологиях, чем розница. С другой стороны, заработанные средства нужно постоянно реинвестировать, поэтому все банки приходят к пониманию, что капитализацию формирует прежде всего розничное направление. По этой причине инвестирование корпоративной прибыли в развитие розницы – общемировой тренд. Это утверждение справедливо и для российского банковского сектора. В Промсвязьбанке уже до кризиса наряду с корпоративным направлением были запущены направления по работе с малым и средним бизнесом (МСБ) и розничное подразделение. Согласно утвержденной стратегии развития до 2015 года, Промсвязьбанк развивается по модели универсального банка, который включает в себя четыре направления: корпоративное, инвестиционное, розничное и работа с МСБ. Основная цель заключается в синергии этих бизнесов и построении эффективного финансового института, сфокусированного на рынке.

— Вы сказали, что раньше корпоративный бизнес не был завязан на технологии. А сейчас?

— Если вернуться, к примеру, на 15 лет назад, то процесс принятия решений, количество клиентов в корпоративном секторе, их география и запросы были совсем другие. Все сводилось к встрече кредитного департамента с клиентом и анализу баланса. Сегодня количество клиентов в корпоративном сегменте резко возросло, их география – от Калининграда до Владивостока. Это требует автоматизированных и централизованных решений, а также единой системы принятия рисков. Бэк-офис современного банка сего¬дня должен быть достаточно технологичен, потому что ни один клиент не хочет ждать неделю, пока ему подготовят договор. Бизнес сегодня развивается уже на другой скорости.

— А мы уже пришли к той ситуации, когда не клиент подстраивается под банковский продукт, а банк собирает индивидуальный продукт для каждого клиента?

— Думаю, да. Банки, которые стремятся сохранять и наращивать свою рыночную долю, уже сегодня фокусируются на потребностях клиента – как с точки зрения продуктового ряда, так и с точки зрения технологических процессов. В корпоративном бизнесе эта тенденция также прослеживается.

Десять лет назад все продавали просто кредиты, а сегодня у нас есть как стандартные кредитные продукты (факторинг, в котором Промсвязьбанк – традиционный лидер рынка, международное финансирование, лизинг), так и некредитные продукты, которые можно гибко настраивать под нужды каждого конкретного заказчика.

— В каком направлении будет дальше развиваться корпоративный банковский бизнес?

— Мы не изобретаем велосипед, мы используем лучшую мировую практику. Есть три ярко выраженных тренда, которые сегодня оказывают влияние на развитие корпоративного банкинга. Во-первых, корпоративный бизнес все больше интегрируется с инвестиционным, что позволяет получать существенно большую отдачу на капитал. Во-вторых, это интеграция с розницей. Мы предлагаем корпорациям услуги, первоначально разработанные для розничных клиентов: зарплатные проекты, эквайринг, интернет-банкинг.

Третий аспект, который фактически стал уже традиционным направлением для банков, – развитие транз¬акционного бизнеса. В него мы включаем все: инкассацию, валютный контроль, конвертацию, сложные продукты кэш-менеджмента, информационные услуги и т. д. Весь этот пул формирует для банка стабильную и постоянную часть дохода, которая не несет за собой кредитных рисков. Сегодня мы видим рост спроса в данном сегменте банковских услуг, потому как за последние 10 лет банки в большей степени конкурировали в секторе кредитования, а все остальное относили к РКО – расчетно-кассовому обслуживанию. Сегодня картина меняется. Корпорации становятся все больше, сложность их операций увеличивается в разы, расширяется география бизнеса. Нужно держать под контролем ситуацию во всей системе. В результате крупные многопрофильные холдинги оказываются перед дилеммой: вкладываться в IT-технологии и персонал самим или отдать это на аутсорсинг банку?

— Помимо дорог, традиционная проблема России – качество персонала. Как вы ее решаете?

— В этой области наша стратегия заключается в развитии сотрудника на всех этапах его карьеры. Мы делаем серьезные инвестиции в обучение, развиваем программы аттестации, внедрили обширную программу мотивации. Работа в атмосфере стратегических изменений, четкая стратегия развития, корреляция результатов деятельности и компенсационного пакета – все это формирует возможность быстрого профессионального лифта. Те амбициозные цели и задачи, которые сегодня стоят перед банком, несомненно, предполагают наличие перечисленных факторов. Поэтому яркие, креативные, ориентированные на успех люди нам нужны, мы их ищем, мы в них заинтересованы.