Выберите свой город
От выбранного города зависит представление информации на страницах (например, цены и контакты). Или ищите от А до Я
En | Ru

CNews. Промсвязьбанк: реорганизация филиалов обошлась без авралов (Константин Басманов, Владимир Чичеткин)

ИТ-проекты в финансовой отрасли редко бывают простыми, а временные ограничения и большая филиальная структура банка только добавляют сложностей. Случаи, когда проект был полностью завершен досрочно, можно считать уникальными. Один из них – реорганизация филиальной сети "Промсвязьбанка": 48 филиалов были трансформированы в операционные офисы на два месяца раньше запланированного срока. Об особенностях проекта и о том, как удалось достичь такого результата, CNews рассказали Константин Басманов, старший вице-президент, руководитель блока "сеть продаж" "Промсвязьбанка", Владимир Чичеткин, директор ДИТ "Промсвязьбанка" и Лиана Гургенян, генеральный директор "АйТи Альянс".

CNews: Какие причины побудили банк реорганизовать филиальную структуру? Какая цель при этом преследовалась?

Константин Басманов: Главная причина – необходимость повышения эффективности существующей сети филиалов за счет уменьшения затрат на сопровождение операций. Банку требовалось сократить расходы на бэк-офис и поддерживающие функции сети примерно на 136 млн руб. в год.
Это можно было сделать, трансформировав филиалы в операционные офисы. Поэтому мы и начали проект, который провели вместе с интегратором – компанией "АйТи Альянс". Основной эффект получен за счет сокращения числа сотрудников, которых в регионах после "реформы" требуется меньше, чем раньше.

CNews: А какие цели преследовало ИТ-подразделение? По сути, в результате проекта, кроме сокращения расходов, мы видим еще и централизацию ИТ. Это тоже цель?

Владимир Чичеткин: Роль ИТ в проекте – прежде всего поддержка трансформации, однако нам также удалось решить ряд задач по завершению процесса централизации ИТ-платформ.

Лиана Гургенян: В течение года ежемесячно проводилась одновременная миграция от 3 до 7 филиалов. В целом нам удалось закончить проект на 2 месяца раньше срока.
Помимо этого, существенным технологическим результатом было то, что реорганизация и стандартизация самих процессов позволили стандартизовать и ИТ-решения, их поддерживающие.

CNews: Какие изменения в ИТ-ландшафте банка были проведены в ходе проекта?

Владимир Чичеткин:
Каких-либо существенных изменений в ходе проекта не предполагалось, все трансформации проходили на основе существующих технологий. Однако с точки зрения наведения порядка в ИТ-инфраструктуре мы упразднили несколько локальных баз в филиалах, уменьшив количество используемых приложений.

CNews: Каковы были основные этапы проекта?

Лиана Гургенян: Проект состоял из двух этапов. Первый включал в себя подготовку к преобразованию филиальной сети. В рамках этого этапа мы разрабатывали технологии и механизмы миграции данных в основную АБС банка, необходимые при конвертации филиалов в операционные офисы, реорганизации дочерних банков в филиалы.
Среди них - резервирование счетов, перенос остатков с обнулением баланса, перенос договоров, условий обслуживания счетов, тарифов, процентных ставок и т.д. Затем на основе разработанных технологий и механизмов был проведен первый "пилот" по слиянию дочерних банков и конвертации одного филиала в операционный офис. ДИТ банка дорабатывала ИТ-подсистемы, которые были затронуты в рамках миграционных мероприятий, а также организовывала и проводила работы в ИТ-системах во время первого "пилота".
Мы, в свою очередь, оказывали ИТ-специалистам банка необходимые консультации по использованию разработанных функций. Бизнес–подразделения готовили методику проведения организационных мероприятий, связанных со слиянием дочерних банков и преобразованием филиалов.
Второй этап включал в себя разработку тиражируемого решения и массовое преобразование филиальной сети. В наши задачи входили организация, проведение и сопровождение всех ИТ-мероприятий по проекту в сжатые сроки с минимальным использованием ресурсов банка.

Константин Басманов: Мы перевыполнили поставленные цели по экономии затрат на 142%.
Сначала мы провели пилотный проект по конвертации одного филиала. Необходимо было систематизировать опыт, накопленный нами и заказчиком на первом этапе, а также выявить временные рамки миграции одного филиала, чтобы оптимизировать разработанные технологии для более эффективного решения поставленных задач. Кроме того, в наши задачи входило создание единой методики организации, управления и проведения ИТ-мероприятий, а также подготовка тиражируемого решения для одновременной миграции нескольких филиалов.
Далее мы приступили к массовой миграции 48 филиалов согласно установленному банком календарному плану-графику. В течение года ежемесячно проводилась одновременная миграция от 3 до 7 филиалов. В целом нам удалось закончить проект на 2 месяца раньше срока.

CNews: Каким образом вы решили задачу создания тиражируемого решения?

Лиана Гургенян: Как я уже прокомментировала раньше, в результате "пилота" второго этапа мы получили единую целостную технологию миграции и методику организации работ, по которой далее провели миграцию всех филиалов с опережением запланированного графика.
Для задач управления, запуска и мониторинга регламентных миграционных процессов в разрезе одновременно конвертируемых филиалов мы разработали специальное ПО – модуль "Менеджер миграции", максимально автоматизировали методы контроля, используемые в ходе подготовки филиалов к миграции, методы резервирования счетов и т.д.
Что касается организации и управления проектом – после "пилота" мы получили типовую матрицу проектных ролей, типовые методы коммуникаций и взаимодействия с подразделениями банка, типовой план проведения всех ИТ- и бизнес-мероприятий по подготовке и проведению миграции филиалов и т.д.

CNews: Насколько вообще сложны такие проекты в условиях многофилиального банка, работающего в нескольких часовых поясах?

Константин Басманов: Проект был достаточно сложным, он потребовал высокого уровня мобилизации ресурсов внутри банка и координации усилий множества подразделений и людей.

CNews: Чем была обусловлена необходимость проведения миграции данных из нескольких филиалов за один день?

Владимир Чичеткин: Сроками проекта, с одной стороны, и производительностью команды – с другой. Еще при первоначальном формировании плана трансформации мы взвесили целый ряд параметров - и количество клиентов в точках, и наличие персонала у принимающей стороны, и время отработки технических процедур в момент миграции, и, конечно же, сопоставили регламент подготовительных мероприятий.

Владимир Чичеткин: Привлечение интегратора всегда дает важный эффект – систематизацию процесса в рамках проектной организации.
В итоге получилась картина, оптимально учитывающая весь поток мероприятий и задействованных в процессе ресурсов, – своего рода конвейер, - и надо отметить, что за некоторыми исключениями мы от принятого плана не отклонились.

CNews: Как вы оцениваете бизнес-результат проекта?

Константин Басманов:
Бизнес-результаты проекта мы оцениваем как успешные. Во-первых, проект был завершен на 2 месяца раньше планового срока, что крайне редко встречается в практике и говорит об активной работе аутсорсера, к которому мы обратились. Во-вторых, мы перевыполнили поставленные цели по экономии затрат на 142% и сократили численность сотрудников сети, отвечающих за сопровождение и учет, на 6%.
И, что также важно, трансформация сети не оказала негативного влияния на динамику выполнения плана точками продаж – мы даже зафиксировали рост количества клиентов за этот период.

CNews: Почему решили обратиться к внешнему подрядчику, по каким критериям его выбирали?

Владимир Чичеткин: Проект по трансформации начинался в тот период, когда еще в самом разгаре был проект по слиянию "Промсвязьбанка" и трех дочерних банков. Поэтому уже тогда было понятно, что без привлечения аутсорсера мы не сможем уложиться в поставленные сроки. Кроме того, на мой взгляд, привлечение интегратора всегда дает другой важный эффект – систематизацию процесса в рамках проектной организации. Мы очень хорошо понимали эту необходимость из опыта проекта по слиянию банков – все многообразие шагов в процессе изменений технологии должно быть четко зафиксировано, детально описано и регламентировано.

CNews: Реализация такого масштабного проекта, требующего значительных ресурсов, как-то повлияла на скорость выполнения других ИТ-проектов, ведущихся в банке?

Владимир Чичеткин: Безусловно, повлияла, ведь часть работ мы все равно выполняли собственными силами, однако надо понимать, что проект был стратегическим и имел самый высокий приоритет. С другой стороны, наше решение привлечь компанию-партнера было вызвано и тем, что отвлечение большого числа ИТ-специалистов на столь длительный период нерационально с точки зрения реализации задач, которые перед нами ставит банк.

CNews: По результату реализации такого масштабного проекта с привлечением подрядчика сложились ли у вас новые критерии для оценки качественного аутсорсинга, которые вы можете порекомендовать для выбора подрядчика другим заказчикам?

Владимир Чичеткин: Критерии не изменились, скорее, опыт подкрепился еще одним примером. Не стоит полностью верить RFI, нужно проверять все "пилотами" и референсами. При этом нужно требовать от интегратора сразу гарантированного обеспечения проекта ресурсами, а не заявленными CV. Данный проект подтвердил: хорошо организованное совместно с партнером начало проекта и постоянное проектное управление дает возможность на финальных стадиях не превращать все в аврал, а достаточно расслабленно получать гарантированные результаты.