Выберите свой город

От выбранного города зависит представление информации на страницах (например, цены и контакты). Или ищите от А до Я
En | Ru

Bankir.ru. Елена Махота: «Если мы хотим быть успешными в рознице, мы должны разговаривать с нашим клиентом»

Сегодня в Петербурге открывается традиционная Международная банковская конференция, организуемая Промсвязьбанком. О сегодняшнем дне и планах Промсвязьбанка в интервью Bankir.Ru рассказывает член правления, вице-президент Промсвязьбанка Елена Махота.
// Софья Ручко, Bankir.Ru

- Елена, раньше Промсвязьбанк был сосредоточен на корпоративном кредитовании, сейчас – на розничном. Что заставило пересмотреть модель бизнеса?

- Промсвязьбанк начал заниматься розницей в 2005 году и был вынужден заморозить это направление в разгар кризиса. Более профессионально и серьезно мы подошли к этому виду бизнеса в 2009-м году, начав постепенный перезапуск ритейловых продуктов.

Раньше банк не был достаточно известен на розничном рынке, потому что в большей степени фокусировался на обслуживании зарплатных проектов корпоративных клиентов. Сейчас, когда действует полноценный розничный бизнес, у банка более 1 млн. частных клиентов, 284 точки продаж в России, мы уже входим в ТОП-10 по депозитам и картам, согласно рейтингам РБК.

Также надо отметить, что то, как банк замечают на рынке – это вопрос не столько реального положения вещей, сколько его медийной активности. Узнаваемость очень сильно зависит от бюджета маркетинга и пиара, так что все же основные изменения, которые заметил рынок, связаны также с усилением нашего присутствия и в этих областях.

- Почему решили пиарить свою розничную деятельность?

- Последние два года мы полностью обновили розничный бизнес. Под обновлением я подразумеваю полное изменение продуктовой линейки, системы риск-менеджмента, подхода к открытию офисов, продаж, продуктов – то есть всего! Понятно, что в самый разгар подобной деятельности нет смысла об этом кричать: нужно говорить тогда, когда можно предъявить какие-то результаты.

Комплексная перестройка розничного бизнеса Промсвязьбанка началась три года назад. И только сейчас мы начинаем видеть результаты наших усилий.

- Активно развивать розницу банк стал после кризиса. Сейчас успешная модель бизнеса отличается от докризисной?

- Наши конкурентные преимущества заключаются в достаточно широкой сети, в развитых удаленных каналах обслуживания, качестве сервиса – это все нематериальные преимущества. По депозитам или кредитам наши ставки сопоставимы с банками из топ-10.

Но как раз сервис – то, чего ждет наш клиент. Как пример, в прошлом году у клиентов нашего банка появилась возможность открыть любой вклад через интернет-банк, это оказался очень успешный проект – клиентов, готовых открыть депозит, не отходя от компьютера, оказалось достаточно, чтобы мы привлекли в портфель розничного бизнеса 11 млрд. рублей чуть больше чем за год.

- Кто чаще пользуется банковскими услугами через дистанционные каналы?

- Представление рынка о том, что Интернет рассчитан только на молодую аудиторию, ошибочны.

Как правило, вкладчики – это взрослые люди. Средний размер нашего депозита – более 400 тыс. рублей. Средняя сумма депозита в интернет-банке – еще крупнее. Средний возраст вкладчика – 35–45 лет. У ребят, которым 21 год, и которые, казалось бы, являются целевой аудиторией для открытия депозитов через интернет-банк, недостаточно денег для накоплений. Так что утверждать, что Интернет – только для молодых, неправильно.

- В банке есть специальные программы, рассчитанные на конкретную возрастную аудиторию?

- У нас, как и у многих банков, есть вклад для пенсионеров, вклад очень успешный, с хорошими показателями. Сейчас мы делаем несколько проектов для поколения Y (это поколение до 30 лет). Мне кажется, что имеет смысл особенно задуматься над тем, как привлечь именно эту аудиторию.

Банковский рынок еще недостаточно зрелый, это касается даже таких вещей, как выбор своей целевой аудитории. Это хорошо видно по рекламным продуктам.

Если вы посмотрите на рынок телекома, то сейчас вся их реклама нацелена на молодую аудиторию, потому что клиенты, у которых есть мобильные телефоны, уже разобраны по трем компаниям. Молодая аудитория – это те люди, которые еще не определились, и, благодаря мощному маркетингу, их можно «забрать себе».

У банков все пока еще не так. Количество людей, которые вообще не пользуются банковскими услугами или имеют только зарплатную карту, очень велико. Пока рынок будет зреть, банки будут фокусироваться на разных сегментах – в основном на тех, где они могут заработать деньги в первую очередь. Поколение Y – это не то поколение, у которого сегодня есть деньги, но они могут быть у него уже завтра. Я думаю, что в перспективе, наверное, пяти лет появится много финансовых программ именно для этой аудитории.

- Считается, что лучший розничный клиент – это житель регионов. Согласны?

- Если посмотреть соотношение по нашей сети, то у нас 63 точки продаж – в Московской области и 221 – в регионах. Мы сейчас фокусируемся на достаточно больших городах, где люди зарабатывают достаточно, и население соответствует нашему целевому сегменту.

Наш основной клиент – это средний класс. Это клиент, который не хочет переплачивать, считает деньги, не склонен к импульсивным поступкам и которому нужен надежный банк. В целом наши депозитная, кредитная, карточная линейки и инвестиционные продукты выстроены именно под данный клиентский сегмент. Но это вовсе не означает, что банк не смотрит на другие субсегменты.

- Чем отличается региональный клиент?

- Это более лояльный, более обязательный клиент (уровень просрочки по регионам ниже), это клиент, который предпочитает выстраивать более долгосрочные отношения с банком, чем клиент столичного региона.

Есть ряд банков, которые выбирают для себя только региональную стратегию и работают только там. Мы же пошли по пути комплексной стратегии и считаем, что регионы – это хороший рынок, но без Москвы невозможно сделать большой объем продаж: по объемам депозитов столица занимает 52%, по кредитам – 34%.

- В сегмент POS-кредитования планируете выходить?

- Пока нет, но в ближайшее время мы планируем выпустить кредитный продукт, по которому решение будет приниматься мгновенно, как и в точках POS-кредитования, но сам кредит будет продаваться через сеть офисов Промсвязьбанка. Это кредитование будет комлиментарным бизнесом к обычному потребкредитованию.

- А ипотекой занимаетесь?

- Да, ипотека есть. За прошлый год мы выдали 3,6 млрд. рублей, за этот год планируем выдать примерно 6,2 млрд. Мы не выдаем больше не потому, что не можем, а потому что для нас ипотека не является приоритетным продуктом. Мы понимаем, что ипотека может помочь нам выстроить долгосрочные отношения с клиентом, но это не тот продукт, на котором банк заработает деньги.

- То есть причина здесь не в конкуренции с другими банками?

- Никакой конкуренции на ипотечном рынке нет, потому что там нет маржи. Если бы мы захотели, то могли бы выдавать ежемесячно кредитов не на 500–600 млн., а в четыре раза больше. Но мы не видим в этом большого смысла, потому что подобные продажи не генерируют банку доход. Сейчас средние ставки по депозитам составляют 9%, а по ипотечным кредитам – 13,25%, разница в 4 процентных пункта – это риски и затраты банка, получается, что доходность в этом продукте отсутствует.

Почему этот продукт вообще есть у нас в линейке? Наш банк универсальный, и мы хотим удовлетворять финансовые потребности клиента в разные периоды его жизни. Но, например, рынок автокредитования – это тот продукт, которым мы не занимаемся и не планируем заниматься.

- Почему?

- Потому что здесь тоже нет маржи. Этот продукт реализуют кэптивные банки («Тойота Банк» и другие аналогичные компании). Я думаю, что для таких банков эти кредиты тоже убыточны, но помогают стимулировать спрос на автомобили определенной марки.

Естественно, у других банков нет никакого желания конкурировать за ставку 6,7% годовых.

- На рынке «потребов» все равно приходится конкурировать?

- Конечно, здесь очень большая конкуренция.

- Кто главные конкуренты?

- Альфа-банк, ВТБ 24, «Траст». Наше конкурентное преимущество заключается в том, что мы занимаем проактивную позицию: мы сами приходим к клиенту, в том числе используя корпоративный канал продаж, наши сотрудники предоставляют высокое качество обслуживания, действуют программы для лояльных клиентов.

Еще одна «фишка» в наших продуктах – это кредитные каникулы. Раз в год клиент может «отключить» платеж по кредиту на два месяца. Комиссия, которая взимается за эту услугу, – невысокая: всего тысяча рублей. Как показывает наша статистика, эта услуга пользуется большой популярностью, особенно сейчас, в летний период. У многих заемщиков кредитные платежи составляют 50% дохода. Естественно, когда ты пять лет подряд платишь эту сумму, тебе в какой-то период хочется «отключить» этот кредит и сделать какие-то другие покупки, может быть, позволить съездить в отпуск на полноценные две недели.

- А почему в числе конкурентов Сбербанк не назвали?

- Сбербанк сложно называть конкурентом, ведь он занимает 60% рынка. У Сбербанка есть свой клиент, который любит свой банк и давно с ним. Клиент коммерческого банка – немного другой.

- Чем именно?

- Мне кажется, это более активный клиент, который выбирает, требует более персонифицированного подхода, хочет более высокого качества обслуживания. Если посмотреть сейчас на стоимость продуктов, то у банков топ-10 она более-менее одинакова, так что отличаются они только какими-то технологическими новинками, новинками в дизайне, сервисом.

- Итак, клиентов вы привлекли. Но как удается их удержать?

- Клиентов, у которых есть только карта, – большинство. Наша задача – предложить и другие продукты. Мы сделали так называемые «карточные пакеты». Клиент, покупая карту за среднерыночную цену (примерно 700 рублей в год), получает дополнительные сервисы: sms-информирование, интернет-банк, страховку.

- Кобрендинговые проекты насколько активно развиваете?

- Во всем есть мода, и в банковском мире – тоже. Мода на кобренды началась с Cosmo-карты, которую выпустил Альфа-банк, там были огромные продажи. Потом Райффайзенбанк сделал Elle-карту, и этот проект был уже не настолько успешен. То есть когда ты выходишь на рынок первым, то, естественно, собираешь сливки.

Сейчас мода на красивые, но пустые кобренды проходит: и банки, и клиенты понимают, что от кобренда должна быть конкретная польза. Если у тебя есть кобренд с авиакомпанией, то ты понимаешь, зачем он тебе нужен: ты тратишь деньги – получаешь мили – летишь в отпуск. У нас сейчас есть один крупный и успешный кобренд с компанией «Трансаэро», который мы развиваем с конца 2009 года. Это большая эмиссия – более 50 тыс. карт.

Также мы буквально несколько дней назад анонсировали карту с Angry Birds. Хотя это не совсем кобренд, скорее инновация в дизайне.

- Успешным этот проект будет, как думаете?

- По крайней мере, я могу сказать, что соцсети и СМИ три дня не стихали. Карта – классная, красивая, очень приятная.

Если вернуться к разговору о кобрендах, то могу сказать, что стоит делать только те кобренды, которые действительно нужны людям: с авиакомпаниями и еще, может быть, с компаниями, продающими бензин, топливо. У человека должна быть очень сильная мотивация пользоваться этой картой, если ее нет, то кобренд не будет успешен.

- Мотивация должна быть материальной. А как же Angry Birds?

- Angry Birds – сам по себе бренд очень сильный, очень высока лояльность к этому бренду. Что касается, предположим, кобрендов с телекомами, то для меня их успех неочевиден, потому что накопить тысячу рублей для оплаты мобильного телефона, наверное, приятно, но будет ли человек ради этого лишний раз «транзачить» по карте? Скорее всего, нет.

- Ваш банк активно представлен в Интернете. Я имею в виду соцсети. Вы так стараетесь привлечь новых клиентов или это больше работа по поддержанию имиджа?

- Здесь есть несколько моментов. В том числе это пиар, конечно. Но прежде всего мы открыли страницу в Facebook, чтобы услышать, что говорят о нас клиенты, которым проще и привычнее не звонить в контакт-центр, а зайти на страницу банка в социальной сети. Мы стараемся сделать нашу страничку интересной, потому что банкинг сам по себе – скучная история, в банк сходить – это не в ресторане поужинать.

Мы отвечаем на вопросы клиентов, анонсируем свои продукты и рассказываем о них; стараемся формировать правильный имидж Промсвязьбанка в соцсетях. Подразделение банка, занимающееся работой в соцсетях, – это подразделение, которое решает реальные вопросы людей.

- Это замечательно, но Интернет может принести и некоторые проблемы. Ведь там каждый может написать все, что угодно, и не всегда, заметьте, это будет правдой. Конкуренты опять же могут что-то неприглядное сообщить.

- Это нормальные издержки. Если клиент чем-то недоволен, мы просим его дать свой e-mail и уже напрямую с ним связываемся, не устраивая каких-то публичных разбирательств. Я считаю, что бояться того, что пишут о тебе в соцсетях – это означает, что в какой-то момент можно потерять связь с реальностью. Промсвязьбанк не боится. Напишут плохо – постараемся исправиться. Напишут хорошо – спасибо.

Наши конкуренты – адекватные люди, мы хорошо знаем друг друга, и я с трудом представляю себе своих коллег по рынку, занимающихся черным пиаром. Если же они это сделают, значит, мы этот вопрос отработаем. Век закрытых дверей остался в 1995 году. Если мы хотим быть успешными в рознице, мы должны разговаривать с нашим клиентом не через забор и не через огромную бюрократическую машину. Клиент должен иметь возможность написать то, что ему нравится или не нравится, а мы должны решить все его вопросы.